【达美乐】达势股份（达美乐）揭秘：高效垂直供应链如何助力比萨外送领军者持续领跑？
作为全球最大的零售商，沃尔玛对零售领域乃至更广泛的行业参与者都产生了深远的影响。近年来，沃尔玛在RFID（无线射频识别）技术上的大力投入，特别是其强制在多个商品类别上使用RAIN RFID标签的决策，不仅为零售行业树立了新的标杆，也引发了业界对供应链管理优化的深刻思考。
RFID，即无线射频识别技术，是一种通过无线电信号识别特定目标并读取有关数据的技术。它无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触，就可以快速、准确地获取目标信息。RAIN RFID作为一种标准化的解决方案，以其远距离读取、高识别率、低成本等优势，在零售、物流、制造等多个领域得到了广泛应用。
二、达势股份（达美乐）揭秘：高效垂直供应链如何助力比萨外送领军者持续领跑？
达势股份是达美乐比萨在中国大陆、中国香港和中国澳门的独家总特许经营商。达美乐比萨作为全球最大的比萨品牌之一，自1960年成立以来，已在全球90多个国家和地区拥有超过21000家门店。
第一阶段是2008年至2017年，公司通过收购获得了达美乐比萨在中国市场的独家特许经营权，并在北京、上海等一线城市开始布局。
第二阶段是2017年至今，公司与达美乐国际续签总特许经营协议，特许经营区域扩大至整个中国大陆、中国香港和中国澳门。
达势股份在业务表现上持续亮眼。根据2024年中期财报，公司上半年实现盈利收入20.41亿元人民币，同比增长48.3%。净利润达到1090.7万元人民币，同比增长24.6%。同店销售额增长3.6%，连续28个季度实现同店销售正增长。截至2024年6月30日，公司在中国内地33个城市拥有914家门店，门店规模持续扩大。
达势股份的盈利能力不断的提高，公司门店层面经营利润率为14.5%，较去年同期提升1.0个百分点。经调整EBITDA利润率为11.4%，较去年同期提升2.2个百分点。此外，公司的现金流状况良好，截至2024年6月30日，现金及银行结余达到10.9亿元人民币，为公司的持续扩张提供了坚实的资金保障。
在春节假期期间，Deep Seek引发了社会各界的广泛关注。几位朋友纷纷向我询问对Deep Seek的看法，这促使我深入思考并分享我对利用GPT（Generative Pre-trained Transformer）技术的认识。利用预训练模型创作效率高，但总感觉差了点什么？
事实上，在OpenAI备受瞩目时，我曾尝试使用OpenAI撰写了几篇文章。首先，我发现用OpenAI创作的文章阅读量竟然比我自己的文章还要高，这让我感到十分惊讶。然而，这些文章虽然内容详实、涵盖面广，通用性较强，但我总觉得它们缺少了独特的观点和深度。此外，虽然利用预训练模型准备资料确实高效便捷，但如果没有输入明确的观点，用预训练模型生成的文章往往会显得空洞，缺乏灵魂。
因此，在Deep Seek刚兴起时，我对它并不以为然。直到我了解到Deep Seek可以搭建本地知识库，并通过学习知识库中的知识来提升其创作能力。通过通过你自己的知识框架对模型进行训练，再用训练好的模型进行创作，这样生成的文章才能更具差异性和深度。
不久前，我参与了一场关于“S&OP是计划还是流程”的辩论。其实，观点的差异特别大程度上源于我和辩论对手在知识架构上的不同。我的辩论对手认为计划具有强逻辑性，我推测她可能将计划理解为ERP普及后，受ERP系统影响的软件系统的计划功能，这只是Planning概念的一个分支。
而我的知识架构则是基于APICS和SCOR框架的。APICS对Planning的定义是：为组织设定目标并选择各种方式来使用组织的资源以实现这些目标的流程。这个定义本身就包含了Process（流程）的含义，即制定计划的流程。而在SCOR早期版本中，供应链包含的26个流程分别属于计划、执行和使能三类。如果S&OP流程不属于计划，那么它就应该属于执行或使能类别。从这个逻辑出发，如果认为S&OP不是计划就不言而喻了。
DeepSeek作为智能搜索引擎，结合大数据分析和AI技术，可在采购寻源的多个环节中提升效率和决策质量，具体应用场景如下：
1.1全网数据挖掘通过爬虫技术抓取B2B平台（如Alibaba、Global Sources）、行业论坛、企业官网、社会化媒体等渠道，识别潜在供应商，突破传统数据库限制。
1.2长尾供应商识别利用NLP分析非结构化数据（如新闻稿、技术博客），发现具备特殊技术能力的中小企业。例：通过解析某厂商发布的专利摘要，识别出具备新型环保材料生产能力的供应商。
1.3多语言搜索自动翻译并检索海外供应商信息，支持小语种市场开发。例：发现越南新兴电子元件厂商的本地化报道。
2.1多维度数据分析整合工商信息（注册资本变更）、司法记录（诉讼历史）、舆情数据（社会化媒体投诉）、供应链数据库（如Panjiva进出口记录），构建动态风险评估模型。
设置监控规则（如关键供应商工厂所在地突发自然灾害），自动推送预警并推荐备选方案。例：台风预警触发后，系统即刻建议启用菲律宾备份供应商。
SAP是在中国拥有巨大的知名度，甚至被盲目崇拜。但近年来，SAP也日益遭到质疑。近日，《计算机世界》载文，对SAP中国真相这个悖论进行了详尽分析。以下为报道全文，原文题目：《画皮SAP-世界最大软件公司的中国真相》。SAP不像微软、IBM那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度，但在IT业内，它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度，提起SAP，人们肃然起敬。而作为一个普通消费者，甚至有可能分不出“SAP”与“SPA”。这就是SAP在中国的现状。
在CIO那里，你能听到不同的人向你重复相同的线%都是SAP的客户”，“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼，以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功，尽管私底下他们经常抱怨、后悔，甚至准备投诉。
在SAP中国，内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始，在短短的两年时间里，SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整，发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件；神华、中煤、中冶等一批客户被抢走，业绩增长也达不到预期，“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部的人说。但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈，使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下，SAP中国的业绩并没再次出现大面积滑坡。
一方面，包括行业中最有一定的影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨；另一方面，竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承，SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后，真相何在？撕下美丽的“画皮”，SAP中国到底是什么模样？？
集中采购事关多个职能，在显著改变企业的做事方式，是个实质性的变革。作为变革推动者，采购需要展示领导力，更多是个领导力挑战。
比如站在现在的立场，采购人员或许不理解，功能非常接近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计，八成是有原因的，例如新产品有质量上的问题，设计人员想通过微小的设计变更来改善性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了产品的复杂度。如果采购觉得自身比设计人员高明，设计人员不明白他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购八成也走不了多远。
再比如作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能相近、工艺相近的两个部件，却由两个不同的供应商在做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，两个供应商处于不同地方，正好支持分设两地的工厂。
站在事后的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往是片面的，而且有失公允。这不利于团队建设：当时的当事人和决策者，很可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，处理问题。相反，对以前的做法吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最后导致集中采购一事无成。
为了有效组织配件及原材料的准时供应、准时检验、准时生产、准时入库，确保生产订单按时生产，特制定本办法。
本管理办法适用于为满足销售订单准时实现，从原材料、配件的采购，到成品出货的整个物流过程。
3.1.1负责每天对国内销售前日下达订单做处理，制做每日订单处理表，在下午15：00前回复国内销售部实际生产日期及可交货日期，并下达“3+3”滚动生产计划。海外订单按评审交期安排。
3.1.2负责对销售部确认交期与计划回复交期不一致的订单结合实际可供货日期与销售协调，对需要提前或推后安排的订单在“3+3”滚动生产计划上作相应的调整。
3.1.3负责每天对“3+3”滚动生产计划实现过程中发生的异常及时跟踪处理，对不能按正常进度生产供货的产品作出计划调整，并在当日向销售部门反馈。
3.1.4负责每月生产订单的生产进度检查与跟进，并对未能完成生产的订单进行总结与分析。
3.1.5负责对生产的全部过程中发生的异常协调处理，组织解决影响订单实现的系统问题。
3.2.1负责按“3+3”滚动生产计划组织人力、设备、工装等，保证生产订单按时完成。
在新零售的业务模式中，由于涉及到的SKU种类巨多，同时门店覆盖的地域广泛，再加上新零售业态有多种多样的玩法（即时零售、全渠道一盘货等），所以会对仓储物流方面提出更多、更高的要求。
新零售公司得从供应商那里采购海量的商品，这些商品得经过一系列的仓储规范流程作业，才能顺利发到各个门店。这可不是简单的“拿货-发货”流程，这里面的门道可多了。
首先，你得清楚每个门店的需求量。有些门店在繁华商圈，顾客流量大，商品消耗得快，备货量就得大一些；有些门店在郊区，顾客相对少一些，备货量就得控制。这就需要仓储和销售部门紧密配合，根据历史销售数据和市场预测，精准计算出每个门店的备货量。
发货的时候，更是不能马虎。商品得按照门店的要求，分门别类地打包好，贴上标签，然后通过物流渠道发出去。要是发货出了问题，比如少发了商品，或者发错了货，那门店的正常运营可就受影响了，顾客体验也会大打折扣。
新零售的门店分布广，这就从另一方面代表着仓库也得多点开花。有时候，一个地区的仓库库存不足，而另一个地区的仓库库存却过剩。这时候，多仓调拨就显得很重要了。
举个例子，A城市的仓库某种热门商品卖得特别火，库存快见底了；而B城市的仓库这种商品还堆得满满的。仓储部门就得迅速行动起来，从B城市的仓库调拨商品到A城市的仓库。这可不是简单的“搬家”操作，涉及到运输成本、运输时间、商品安全等一系列问题。而且，调拨过程中还得保证库存数据的实时更新，让系统清楚地知道每个仓库的库存动态。
库存周转也是个让人头疼的问题。有些商品周转快，有些商品却像蜗牛一样慢。仓储部门得时刻关注库存周转率，对于周转慢的商品，要想办法促销或者调整采购策略，避免库存积压。同时，还得优化仓库布局，让周转快的商品更容易被找到和发货，提高整个仓储的运营效率。
